In einem früheren Blog habe ich darüber geschrieben, wie Zero-Based Budgeting der erste Schritt zur Umgestaltung der FP&A-Prozesse im Finanzbereich sein könnte. Dieses wichtige Instrument hilft bei der Bewertung der aktuellen Aufwendungen und Investitionen des Unternehmens. Er legt aber auch den Grundstein für die Entwicklung des Budgetierungsmodells von einem statischen zu einem rollierenden Forecast. Dieser Übergang zu einem hochgradig agilen Prozess ist insbesondere in schwierigen Zeiten für den Geschäftserfolg notwendig. Ich gehe in diesem Blog näher darauf ein, was es bedeutet, einen rollierenden Forecast einzuführen, und welche technologischen Voraussetzungen für dessen Erfolg erforderlich sind.

Was bringt ein rollierender Forecast?

Es ist leicht zu erkennen, warum ein rollierender Forecast attraktiv ist. Der Forecast kann jederzeit für einen beliebigen Zeitraum (6, 12, 18, 24 Monate, je nach Bedarf des Unternehmens) aktualisiert werden. Zur Veranschaulichung: Nehmen wir an, Unternehmen A hat einen rollierenden Forecast eingeführt, der jeden Monat über die nächsten 12 Monate fortgeschrieben wird. Einer dieser Forecasts wird ohne zusätzlichen Aufwand als Budget definiert. Dass ein anderer (rollierender) Forecast den hektischen und zeitaufwändigen Budgetierungsprozess ersetzt, ist einer der großen Vorteile dieses Konzepts. Nehmen wir an, dies geschieht im November. Im Verlauf des Jahres wird am Ende jedes Monats ein überarbeiteter Forecast für die nächsten zwölf Monate erstellt. Der herkömmliche Forecasting-Prozess reicht hingegen nur bis zum Ende des laufenden Haushaltsjahres. Rollierende Forecasts bieten somit einen besseren Einblick in einen längeren Zeithorizont. Wenn sie gut und zuverlässig erstellt werden, können sie einem Unternehmen helfen, sich besser auf das vorzubereiten, was sonst unerwartet um die Ecke kommt. 

Die nachstehende Grafik veranschaulicht die Flexibilität des Zeithorizonts eines rollierenden Forecasts im Vergleich zu einem auf das laufende Haushaltsjahr beschränkten Forecast.

Sie sehen, wie der oben skizzierte Ansatz des rollierenden Forecasts eine kontinuierliche, sich entwickelnde 12-Monats-Prognose liefert. Anders ausgedrückt: Das Unternehmen fügt laufend einen weiteren Monat für das Forecasting hinzu. Im Vergleich zu einem traditionellen Prozess, der den Forecast auf das laufende Geschäftsjahr beschränkt und somit einen immer kürzer werdenden Zeithorizont betrachtet, bieten rollierende Forecasts einen Ausblick auf die nächsten 12 Monate (in diesem Beispiel). Wenn diese Forecasts zuverlässig sind, bietet diese zusätzliche Transparenz einen erheblichen geschäftlichen Mehrwert.

Ein gut konzipierter rollierender Forecast kann ein wirkungsvolles Management-Instrument sein. Unternehmen können sich leichter auf mögliche – vielleicht unvermeidliche – Marktturbulenzen einstellen, da sie nicht überrascht werden und schneller reagieren können. Erstellung und ständige Aktualisierung eines rollierenden Forecasts erfordern jedoch Automatisierung und Disziplin. 

Warum Ihr Budgetierungs- (oder Planungs-) und Forecasting-Prozess grundlegend falsch sein kann

Der typische Budgetierungsprozess ist oft eine jährliche Übung, die mit Blick in die Kristallkugel bereits im Monat 8 beginnt, mehrere Iterationen durchläuft, bevor im Monat 12 ein endgültiger Plan vereinbart wird. Traditionell beginnt die Unternehmensleitung mit der Überprüfung des strategischen Plans für die nächsten drei bis fünf Jahre und der Festlegung von Zielen für die Einnahmen und Ausgaben des Unternehmens. In vielen Unternehmen gehen diese Ziele dann “über den Zaun” an die taktischen und operativen Teams. Die Abteilungsleiter planen die erwarteten Einnahmen (falls zutreffend), die Anzahl der Mitarbeiter, die Investitionen und die Ausgaben. In der Regel koordiniert das FP&A-Team all diese Aktivitäten und bewertet den Bedarf an operativem Kapital, entwickelt Cash Forecasts usw.

Diese jährliche Übung bindet erhebliche Unternehmensressourcen, oft auf Kosten anderer wichtiger Aktivitäten. Das Ergebnis ist ein abgeschlossenes Budget im Dezember, das bereits im August begonnen wurde. In manchen Unternehmen ist dies die einzige Planung. Dies kann zu erheblichen Problemen führen:

• So gut der Plan auch sein mag, er berücksichtigt wahrscheinlich keine Überraschungen wie ein Ransomware-Angriff auf das Unternehmen oder eine Blockade des Suezkanals durch Frachtschiffe, oder, oder, oder…. All dies zwingt die Unternehmen, die kurz- bis mittelfristigen Auswirkungen jeweils neu zu bewerten. Dies sind Beispiele für große Unwägbarkeiten. In der Praxis gibt es aber wahrscheinlich eine Handvoll kleinerer Überraschungen, die in ihrer Gesamtheit erhebliche Auswirkungen auf das Unternehmen haben können (z. B. der Konkurs eines Lieferanten, die Übernahme eines wichtigen Kunden durch ein anderes Unternehmen oder ein Preisanstieg bei einem wichtigen Rohstoff).
• Angesichts der vielen Unwägbarkeiten setzen viele Manager einen “Puffer” für ihre Budgetannahmen ein. Auch wenn jede einzelne dieser Maßnahmen kein Problem darstellt, so ist es doch die kumulative Wirkung mehrerer Schichten von “Puffern”, die ein Budget verzerren und zu fragwürdigen strategischen Entscheidungen führen kann.
• Ohne die Möglichkeit, das Budget in Form eines Forecasting zu aktualisieren, werden die Mitarbeiter für veraltete Annahmen zur Rechenschaft gezogen. Darüber hinaus wird die Abweichungsanalyse ständig durch veraltete Vergleiche “verwässert”.

In einigen Fällen aktualisieren Unternehmen mit einem traditionellen Planungsprozess ihre Forecasts vierteljährlich und sind in diesem Sinne nicht an ein statisches Budget gebunden. Das ist bereits ein guter Schritt nach vorn. Wie bereits dargestellt, fehlt jedoch in der Regel die Sichtbarkeit über das laufende Geschäftsjahr hinaus.

Die digitale Transformation kann Ihren Rolling Forecast unterstützen

Der Hauptgrund, warum Unternehmen rollierende Forecasts nicht einsetzen, liegt darin, dass sie mit herkömmlichen Tabellenkalkulationen einfach nicht zu bewältigen sind. Was sind also die Voraussetzungen für ein rollierendes Forecast-System?

Auf übergreifender Ebene: Eine vollständig integrierte Plattform, die Finanz- und operative Planung, Reporting und Analyse umfasst, um einen durchgängigen Prozess zu ermöglichen.

Auf administrativer Ebene: Die Erstellung eines neuen Forecasts sollte so einfach sein, wie das Ankreuzen eines Kästchens für jeden im Forecast enthaltenen Monat (und jeden relevanten Monat der Ist-Ergebnisse). Das System selbst würde dann die erforderlichen Eingabeformulare entsprechend erstellen.

Darüber hinaus muss das System in der Lage sein, die für ein Forecasting erforderlichen Daten automatisch aus mehreren Systemen abzurufen und sie dann je nach Bedarf bereitzustellen. Das vermeidet CSV-Datendumps und manuelle Umwandlungen.

Ebenso sollte das System die Verwendung von Geschäftstreibern ermöglichen, so dass bei Änderung eines wichtigen Treibers sich die Auswirkungen auf die Gewinn- und Verlustrechnung automatisch aktualisieren.

Das Ziel ist es, einfache und aktive Geschäftsentscheidungen zu treffen, die die finanzielle und operative Position eines Unternehmens verbessern.

Weitere Überlegungen:

• Welcher Forecasting-Zeithorizont passt für Ihr Unternehmen? Wenn Sie im Monat 6 des laufenden Jahres einen Forecast erstellen und Ihr rollierender Forecast 18 oder 24 Monate umfasst, haben Sie bereits das Budget für das nächste Jahr. Wenn Ihr Unternehmen jedoch zusätzlich zum rollierenden Forecast eine detaillierte Budgetierung vornehmen möchte, benötigen Sie vielleicht nur einen rollierenden Forecast für 12 Monate.

Der Zeithorizont kann auch von Faktoren wie der Art der Branche und dem Zeitpunkt abhängen, zu dem Investitionserträge erwartet werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass ein längerer Forecasting-Horizont eine geringere Genauigkeit in den späteren Monaten bedeutet, so dass der lange Horizont eventuell weniger effizient ist.

• Sollten Sie einen rollierenden Forecast einmal im Monat oder einmal im Quartal erstellen? Idealerweise sollten Sie in der Lage sein, einen Forecast auszulösen, wann immer er benötigt wird. Die meisten Unternehmen haben jedoch einen Planungskalender. Die Häufigkeit der formellen Forecasts hängt auch von der Empfindlichkeit des Unternehmens gegenüber Marktschwankungen ab.
• Welche Treiber sind bekannt und im Einsatz, und welche neuen Treiber sollten in Betracht gezogen werden? Sollten die Treiberberechnungen vom Benutzer geändert werden können oder festgeschrieben werden?
• Ist es für Sie wichtig, den Prozess des Finanzabschlusses Ihres Unternehmens zu beschleunigen? Dann sollten Sie den Forecasting-Zyklus lieber früher als später beginnen.
• Wie einfach sind Reporting und Visualisierung der Abweichungen der aktuellen Forecasts vom Plan und der Ist-Zahlen von den früheren Forecasts? Visualisierungsfunktionen haben sich für die Geschäftsleitung als wirksames Mittel erwiesen, um potenzielle Probleme schnell zu erkennen und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.

Dies sind die Ideen, die ich Ihnen mit auf den Weg geben möchte. Warum sollten Sie sich nur auf das laufende Jahr konzentrieren, wenn Sie mit einem rollierenden Forecast, der die aktuellen und relevanten Daten verwendet, einen längeren Zeitraum überblicken können? Machen Sie den rollierenden Forecast zum Bestandteil der Unternehmenskultur und verbessern Sie die Geschäftsergebnisse, indem Sie zuverlässiger und zeitnaher Entscheidungen treffen.