In un precedente articolo ho scritto di come il budgeting a base zero (ZBB, zero-based budgeting) possa rappresentare il primo passo per trasformare la funzione e i processi di pianificazione e analisi finanziaria dell’Office of Finance. Questo strumento chiave aiuta a valutare le spese e gli investimenti aziendali attuali, ma pone anche le basi per il passaggio da un modello di budgeting statico al rolling forecast. La transizione da un’organizzazione piuttosto statica a una altamente agile è necessaria per il successo aziendale, soprattutto in tempi difficili come questi. L’articolo spiega in dettaglio cosa significa poter sfruttare i rolling forecast e quali sono i fattori tecnologici che ne favoriscono il successo.

Che cos’è un rolling forecast?

Il fascino dei rolling forecast è evidente. Le previsioni sono aggiornabili in qualsiasi momento e per qualsiasi orizzonte temporale (6, 12, 18, 24 mesi, a seconda delle esigenze dell’organizzazione). Supponiamo ad esempio che l’azienda A abbia adottato un rolling forecast che fa previsioni mensili per i 12 mesi successivi. Senza alcuno sforzo aggiuntivo, si stabilisce che una di queste previsioni rappresenta il budget. Uno dei punti di forza teorici del concetto di rolling forecast è dato proprio dal fatto che il lungo e frenetico processo di budgeting viene sostituito da un’altra previsione variabile (un rolling forecast, appunto). Supponiamo che ciò avvenga a novembre: per i successivi dodici mesi, alla fine di ogni mese verrà effettuata una previsione rivista. Mentre il processo di previsione tradizionale si estende quindi solo alla fine dell’anno fiscale in corso, i rolling forecast forniscono una maggiore visibilità su un orizzonte temporale esteso. Se sono accurati, possono aiutare le organizzazioni a prepararsi adeguatamente all’immediato futuro e a mobilitarsi in modo più efficace.  

Il grafico seguente illustra la flessibilità dell’orizzonte temporale di un rolling forecast rispetto a uno limitato all’anno fiscale in corso. 

Si può quindi notare come l’approccio basato sul rolling forecast fornisca costantemente una previsione a 12 mesi in continua evoluzione. In altre parole, nel corso dell’anno l’azienda aggiunge sempre un altro mese di previsione. Rispetto ai processi tradizionali che limitano le previsioni all’anno fiscale in corso e guardano a un orizzonte temporale sempre più breve, il rolling forecast in questo esempio continua a fornire visibilità sui 12 mesi successivi. Se le previsioni sono accurate, questa visibilità aggiuntiva può generare un notevole valore aziendale. 

Se ben progettati, i rolling forecast possono essere un potente strumento di gestione che consente alle organizzazioni di affrontare gli alti e bassi delle potenziali (e forse inevitabili) turbolenze del mercato, consentendo rettifiche più rapide grazie a una maggiore lungimiranza. Ma la realizzazione e l’aggiornamento costante dei rolling forecast presenta delle difficoltà se l’organizzazione non dispone di un’automazione e di una disciplina adeguate per agevolarne l’esecuzione.  

Perché i processi di forecasting e budgeting (o pianificazione) della maggior parte delle aziende potrebbero essere sbagliati 

Spesso il processo di budgeting è una sorta di predizione annuale con la sfera di cristallo, che inizia già all’ottavo mese dell’anno e vede molteplici iterazioni prima che venga concordato un piano finale al dodicesimo mese. Di solito il management inizia con la revisione del piano strategico a 3-5 anni e la definizione degli obiettivi relativi ai costi e ai ricavi dell’azienda. In molte aziende, questi obiettivi passano poi ai team tattici e operativi. I responsabili dei dipartimenti si dedicano alla pianificazione dei ricavi previsti (se del caso), dell’organico, dei costi e delle spese in conto capitale. In genere, il team di FP&A coordina tutte queste attività e valuta i requisiti del capitale circolante, elaborando le previsioni di cassa e così via. 

Questa pratica annuale può assorbire ingenti risorse aziendali, spesso a scapito di altre attività vitali. Il risultato è un bilancio che inizia ad agosto e viene finalizzato a dicembre. Inoltre, in alcune aziende si tratta dell’unico esercizio di pianificazione aziendale. E in questo caso, i problemi sono notevoli:  

• Per quanto possa essere buono, probabilmente il piano non terrà conto di imprevisti come un attacco ransomware alle operazioni o il blocco del Canale di Suez, che costringerebbero a un’improvvisa rivalutazione degli scenari di impatto a breve-medio termine. Ovviamente si tratta di esempi estremi, però è probabile che si verifichi un certo numero di imprevisti minori che, sommati gli uni agli altri, possono avere un impatto significativo sull’azienda (ad esempio, il fallimento di un fornitore, l’acquisizione di un cliente chiave da parte di un’altra azienda o un’impennata del prezzo di una materia prima fondamentale). 
• Dato il gran numero di incognite, molti manager applicano dei “cuscinetti” alle proprie ipotesi di budget. Presi singolarmente, questi cuscinetti non rappresentano un problema, ma il loro effetto cumulativo può alterare un bilancio e portare a decisioni strategiche discutibili. 
• Non essendo possibile aggiornare le previsioni sul budget, qualcuno dovrà assumersi la responsabilità di aver formulato ipotesi sbagliate. Inoltre, l’analisi della varianza sarà sempre condizionata dal “rumore” dei confronti obsoleti. 

In alcuni casi, un’azienda che si avvale di un processo di pianificazione tradizionale può aggiornarsi con previsioni trimestrali e, in questo senso, non essere vincolata a un budget statico. Sicuramente questo sarebbe un buon passo avanti ma, come spiegato in precedenza, di solito in questi casi manca una visibilità che vada oltre l’anno fiscale in corso. 

La trasformazione digitale può facilitare l’uso dei rolling forecast 

Il motivo principale per cui le aziende non adottano i rolling forecast è che possono risultare ingestibili con i fogli di calcolo tradizionali. Quali sono quindi i requisiti di un sistema di rolling forecast? 

Ad alto livello, serve una piattaforma completamente integrata che comprenda il reporting, l’analisi e la pianificazione sia sul piano finanziario che operativo, per consentire un’elaborazione immediata. 

Da un punto di vista amministrativo, per impostare una nuova previsione dovrebbe essere sufficiente spuntare una casella per ogni mese incluso nella previsione (e ogni mese di risultati effettivi), e dovrebbe essere il sistema stesso a creare i moduli di input necessari. 

Inoltre, il sistema deve essere in grado di automatizzare il processo di estrazione dei dati necessari per le previsioni da più sistemi, e quindi di organizzare i dati in base alle necessità. In questo modo si eviterebbe il download e la modifica manuale dei dati in formato CSV. 

Allo stesso modo, il sistema deve prevedere l’uso dei driver, in modo che la modifica di un driver chiave aggiorni automaticamente l’impatto sul P&L. 

L’obiettivo è quello di rendere più semplici e attive le decisioni aziendali, migliorando le posizioni finanziarie, operative e reputazionali delle organizzazioni. 

Qualche considerazione aggiuntiva: 

• Qual è l’orizzonte temporale di forecast richiesto dall’organizzazione? Se si elabora un forecast al sesto mese dell’anno in corso e l’orizzonte di rolling forecast è di 18 o 24 mesi, il budget per l’anno prossimo è già pronto. Se invece un’azienda volesse un budget approfondito oltre al rolling forecast, allora potrebbe essere sufficiente un orizzonte temporale di 12 mesi.  

(La scelta dell’orizzonte temporale potrebbe dipendere anche da fattori quali il tipo di settore e il momento in cui si prevede il ritorno sugli investimenti, oltre alla consapevolezza che un orizzonte di forecast più lungo implica una minore accuratezza nei mesi futuri, per cui la previsione diventa sempre meno utile). 

• È meglio elaborare un rolling forecast ogni mese o una volta al trimestre? Ovviamente, l’ideale sarebbe poter effettuare una previsione ogni volta che se ne ha bisogno. Tuttavia, la maggior parte delle aziende prevede un calendario di pianificazione: in quel caso, la frequenza dei forecast formali dipende dalla sensibilità dell’azienda alle condizioni di mercato. 
• Quali sono i driver noti e in uso e quali sono i nuovi driver da prendere in considerazione? I calcoli dei driver devono essere modificabili dall’utente o bloccati?  
• L’organizzazione ha bisogno di accelerare il processo di chiusura contabile per iniziare il ciclo di forecast in anticipo? 
• È facile visualizzare e produrre report sullo scostamento tra le previsioni attuali e il piano e tra le previsioni aggiornate e quelle precedenti? Le funzionalità di visualizzazione hanno dimostrato di essere un modo efficace per consentire al senior management di identificare rapidamente i potenziali problemi e intraprendere azioni correttive. 

Per riassumere: perché concentrarsi solo sull’anno in corso quando si può spaziare su più anni, sfruttando un rolling forecast che utilizza i dati più aggiornati e rilevanti? Occorre invece ambire a prendere sempre le decisioni migliori e più tempestive, grazie a un sistema di forecast flessibile che può diventare parte integrante della cultura aziendale e migliorare i risultati di business.