Les défis et les solutions

La planification suit généralement un cadre rigide, organisationnel et axé sur les activités finances, permettant d’élaborer des stratégies, de fixer des objectifs et d’allouer des ressources. Pour la plupart des entreprises, cela comprend les rituels de budgétisation annuelle, de prévisions trimestrielles et de reporting mensuel basés sur un avenir prévisible en fonction d’un ensemble d’objectifs définis. Ce processus manque de flexibilité, un élément pourtant essentiel dans le monde très incertain d’aujourd’hui.

La gestion de scénarios “what if ” est, quant à elle, une approche plus flexible qui s’adapte à un avenir en constante évolution et qui anticipe une variété d’avenirs possibles. Ainsi, la direction peut se concentrer sur ce qui améliore la performance et peut évaluer et préparer des plans qui s’adaptent à plusieurs scénarios réalistes.

Cependant, notre dernière enquête FP&A Trends montre que 20 % des entreprises sont incapables d’exécuter des scénarios, et 25 % supplémentaires ont besoin de plus d’une semaine pour produire un scénario. Seuls 16 % peuvent en effet élaborer un scénario en moins d’une journée. Ce manque d’agilité entrave gravement la manière dont les entreprises gèrent les imprévus.

Composantes de la méthode de gestion des scénarios

Alors que la planification de scénarios est généralement menée par les entreprises pour évaluer les performances futures (meilleurs, pires et moyennes), la gestion de scénarios, qui est beaucoup moins utilisée, va encore plus loin. Il s’agit d’un écosystème de planification adaptable à la demande qui évalue une multitude d’avenirs potentiels façonnés par des facteurs de performance internes et externes.

 

Pour y parvenir, la gestion des scénarios doit :

 

1.      Accéder à des données sûres, vérifiées et actualisées

Les données sont l’élément central de toute méthodologie de planification. Cependant, notre dernière enquête FP&A Trends révèle que 36 % des personnes interrogées ne disposent d’aucune source unique de données fiables. Par ailleurs, 23 % déclarent que les données collectées sont trop complexes, rendant l’analyse et la production de rapports difficiles, et 16 % qu’il y a trop d’incohérences dans les définitions et les classifications. Ces problèmes de données doivent clairement être résolus si les entreprises souhaitent évoluer vers des scénarios fondés sur des faits. Il n’est pas indispensable d’avoir des données parfaitement propres pour se lancer, sinon le passage au Scenario Management n’aurait jamais lieu. Notre article précédent, « La FP&A et la maîtrise des données : un modèle d’excellence », propose des recommandations qui peuvent améliorer la qualité des données.

 

2.      Identifier les facteurs de performance

Il est essentiel d’identifier des facteurs déterminants, tant internes qu’externes, pour créer des modèles prenant en charge la gestion des scénarios. Les facteurs déterminants ainsi que leurs interconnexions peuvent être étudiés grâce à une combinaison d’analyses et d’échanges avec les utilisateurs professionnels concernés. Certaines entreprises ont déjà commencé à utiliser des algorithmes AI/ML à cette fin. Il ne faut pas oublier que les données historiques ne reflètent pas toujours l’avenir. C’est pourquoi il est nécessaire d’exécuter des scénarios pour toute une gamme de facteurs.

 

3.      Modèles de planification basés sur les facteurs

Les modèles entièrement basés sur les facteurs sont en réalité des « jumeaux numériques » de l’entreprise qui expliquent mathématiquement comment les intrants (les matières premières et les campagnes publicitaires par exemple) sont liés aux extrants (le chiffre d’affaires et la marge brute par exemple). Les modèles basés sur les facteurs doivent être entièrement automatisés. Les valeurs prévues sont saisies, puis le modèle est capable de calculer rapidement les résultats, produisant un compte de résultat, un bilan et un état des flux de trésorerie connectés. L’exactitude des modèles doit être vérifiée au fur et à mesure que les résultats arrivent et mis à jour en conséquence.

Actuellement, les résultats de l’enquête FP&A Trends montrent que seulement 5 % des entreprises disposent de modèles entièrement basés sur des facteurs déterminants, et que seulement 16 % des entreprises interrogées ont connecté leurs comptes de résultat, bilans et flux de trésorerie. Il est impératif que cela change si les entreprises veulent tirer parti de la gestion des scénarios.

 

4.      Processus d’élaboration de scénarios

Les scénarios sont développés en collaboration avec les chefs d’entreprise qui analysent si les prévisions issues de IA/ML sont réalistes. Ces prédictions sont ensuite intégrées aux modèles basés sur les facteurs, puis les résultats sont étudiés par la direction pour évaluer si les scénarios qui en résultent doivent être affinés. Une fois terminé, des plans sont élaborés pour les scénarios qui traitent le mieux les performances prévues, exploitant d’un côté une opportunité attendue ou surmontant un défi prévu de l’autre. L’objectif est d’être prêt pour tout scénario qui se matérialise.

Ce processus est valable à tous les niveaux de l’entreprise. Il est possible par exemple que les scénarios soient gérés uniquement au sein de la zone de production ou de vente. Cependant, il est important que les résultats soient transmis aux autres départements pour obtenir leur feedback.

 

Facteurs clés de la gestion des scénarios

Il existe 3 éléments clés pour la gestion des scénarios :

1.      Avoir le soutien de la direction

Le soutien de la direction est essentiel, car la gestion des scénarios représente un changement fondamental dans la façon dont une entreprise planifie. La direction doit reconnaître qu’il s’agit de la seule méthode de planification valable en période d’incertitude. De même, lorsque les performances sont analysées, les écarts par rapport à l’objectif ne peuvent pas être considérés comme la faute de quiconque sans le soutien de la direction. Il se peut que les facteurs choisis soient incomplets, aient changé ou n’aient pas été entièrement compris. L’identification et la vérification des facteurs sont la responsabilité de chacun pour garantir une responsabilité collective.

2.      Le choix de la plate-forme technologique

Dans notre récente enquête FP&A Trends, 44 % des personnes interrogées ont estimé que leurs systèmes n’étaient ni suffisamment simples ni suffisamment dynamiques pour exécuter des scénarios. C’est souvent le cas lorsque des technologies inappropriées sont utilisées, telles que des feuilles de calcul ou des systèmes de consolidation plus anciens. La gestion des scénarios nécessite une plate-forme de planification moderne où l’ensemble de l’entreprise est réunie pour partager et analyser les options en un seul endroit, en utilisant un seul ensemble de données et en ayant accès à un seul ensemble d’outils.

 

3.      Un personnel FP&A préparé et innovant

Le dernier facteur consiste à garantir que l’équipe FP&A dispose du temps et des compétences nécessaires pour utiliser des analyses modernes et avancées telles que les algorithmes IA/ML. Ils doivent également avoir un solide sens des affaires et une bonne connaissance du marché afin d‘interagir avec toutes les parties prenantes de l’entreprise et aider à identifier, valider et discuter des facteurs déterminants ainsi que des résultats produits.

Nos retours clients

Un fabricant dans l’industrie manufacturière que nous avons interrogé a constaté que la planification traditionnelle ne pouvait plus répondre à son environnement commercial de plus en plus incertain. L’entreprise a donc décidé de mettre en place la gestion de scénarios. Pour cela, ils ont dû :

 

• Identifier les facteurs clés qui impactent les résultats.
• Utiliser les capacités prédictives de l’IA internes pour quantifier les facteurs opérationnels.
• Définir les hypothèses et les connexions entre les facteurs déterminants pour élaborer des scénarios.
• Intégrer une analyse de sensibilité pour définir l’éventail des résultats potentiels.
• Élaborer des plans d’exécution pour les scénarios les plus probables.
• Évaluer en permanence les nouvelles informations et les évolutions du marché pour comprendre leur impact sur la performance.

 

Le vice-président FP&A de cette entreprise a souligné l’importance de comprendre les principaux facteurs et hypothèses utilisés dans la gestion des scénarios. Sans une compréhension claire de ces éléments par l’équipe de direction, il existe toujours un risque de passer à côté d’avantages potentiels en raison d’une incapacité à évaluer la relation entre les facteurs déterminants et les hypothèses. L’utilisation de technologies modernes et d’une modélisation en temps réel est essentielle pour analyser en détail les liens entre les facteurs déterminants et les hypothèses et ainsi orienter la prise de décision.

 

 

En bref

La gestion des scénarios constitue un changement fondamental par rapport aux pratiques de planification traditionnelles et obsolètes. Lorsqu’elle est mise en œuvre correctement, elle peut constituer la base d’une approche de planification flexible et à la demande, tout en évaluant le potentiel de multiples scénarios futurs.

Pour cela, il faut accéder à des données claires et actualisées, identifier des facteurs de performance, avoir des modèles de planification entièrement automatisés et basés sur les facteurs et un processus de développement de scénarios collaboratifs. La gestion des scénarios nécessite le soutien de la direction, une plateforme technologique adaptée et un personnel FP&A qualifié.

En adoptant la gestion de scénarios, la FP&A devient un partenaire commercial essentiel, qui aide les entreprises à gérer les risques et à capitaliser sur les opportunités de manière efficace.